2001年到2011年的十年，是中國白酒行業發展的黃金十年。之所以稱之為黃金十年，那是因為在這十年間，行業的平均年增長為30%，處于高速發展的水平。如果你的企業低于這個數字，那么，你的企業就落后于行業的平均發展水平。在這十年間，推動整個行業高速發展的動力你可以列舉出很多，但是，其中的三個特征十分明顯，分明也最為重要，那就是：消費升級、渠道變革以及由上述的兩個因素而帶來的地產酒復興。
2006年后，全國性品牌在進軍市場全國化的道路上愈來愈懂得市場區域化的戰略意義，以及由此帶來的豐碩的成果，于是精確的營銷陣地戰，打造強勢區域板塊，幾乎是所有已經取得快速發展的全國性品牌的共同的市場營銷的原則，無論是洋河、瀘州老窖或是郎酒，也包括正在如火如荼的進行全國化的區域強勢品牌，如：江西的四特、安徽的古井貢等，他們知道自己的優勢所在，所以他們在選擇區域布局的時候，首選的就是那些沒有強勢地產品牌或雖有強勢地產品牌但是系統營銷已經老化的區域市場展開自身的優勢資源，進行全面攻擊，既利用全國性品牌勢能的拉力，同時以科學的營銷力量，精確的終端打擊手段，不斷強化對于終端及渠道的控制力，強化渠道的優勢。在實際的區域營銷中，既有以一個與品牌價值高度對接的單品，居高臨下勢能出擊，又有系統延伸產品線，采用多產品有序共進的產品團隊對目標市場展開全面的攻擊。在這樣的攻勢下，許多地產品牌企業活得膽顫心驚，面對眾多全國性品牌以及區域強勢品牌的覬覦，它們稍不留意就會消亡。在這樣的攻勢下，在可以預見的未來，中國白酒這個“地頭蛇”品牌最為集中的行業，將進入淘汰賽階段，地產白酒品牌將有50%以上或者無法生存，未來，更多的地產品牌將淡出我們的視野。
面對著資本力、品牌力以及系統營銷能力都處于優勢的全國性品牌咄咄逼人的氣勢，地產酒將要怎樣應對，才能活著，并且活得灑脫呢？楊承平認為，三個方面的工作必須重視。
一、優化產品組合：
品牌轉化為銷售的核心載體就是產品。在與全國性品牌的角逐中，地產酒的品牌相對弱于全國性品牌，因此，提高產品力，提高產品的性價比，就顯得更為關鍵。
地產酒企業在本地都有一個或幾個銷售比較好，深受當地消費者喜愛的產品。這些產品大都個性鮮明，甚至成為了當地白酒的代名詞。可是，與全國性品牌產品相比較，仍存在如下三方面的問題，①、產品力明顯較弱，溢價能力弱，包裝明顯不如全國性品牌產品簡潔大方。②、價格透明，銷售利潤低。③、產品是單個的產品，產品不成系列，高矮肥瘦、五顏六色，形象不統一，也沒有形成價格帶，缺乏價格帶防護的作用。依據這三個問題，楊承平認為，地產酒企業需要優化產品，提高銷售利潤，并對產品進行科學延伸，形成系列化產品的統一形象，相互聯動，形成價格帶防護。
解決的辦法：
1、優化產品形象：所謂優化產品形象，就是要對原有的銷售比較好的產品進行合理的優化，以突出產品的文化內涵，提高產品的溢價能力，提升產品的柜臺銷售力，同時，根據市場需要，對產品進行合理科學的延伸。通過產品優化，還可以重新進行價格體系的設定，通過對價格體系的梳理，來提高產品的銷售利潤，提高客戶的銷售積極性。
2、強化系統產品力：所謂系統產品力，就是將合理科學延伸的產品進行有效的組合，在相應的每一個價位段都有自己的強勢的領軍產品，形成價格帶防護。如：中高端有一個絕對強勢產品作為旗艦產品，同時，在其它各個規模價格帶上也都有自己的強勢的領軍產品，如138元--198元/瓶價格帶，60元--80元/瓶價格帶，40--50元/瓶價格帶，25--38元/瓶價格帶，5--25元/瓶光瓶酒價格帶等。不僅要做單個產品的強者，同時還要在系統產品上突出幾個核心規模的強勢產品，只有這樣全面覆蓋，防護墻作用才會更立體、更牢固。
3、強化產品的區域特點：地產酒品牌，能夠在一個區域做到強勢，并延續許多年，除了要將營銷要素整合的比較到位外，與地方消費特點高度對接也是一個非常重要的核心要素。中國市場地大物博，老人們常說，十里不同風，百里不同雨，每一個地區都有自己的一些特色，如：有的地方喜歡一些特色包裝，有的地方喜歡喝低度酒，有的地方喜歡大口喝酒，有的地方喜歡在炎熱的夏天將白酒放進冰箱里冰鎮后進行銷售等。這些區域的個性特點，全國性品牌是很難做到完全適應的，作為地產酒品牌，因為處于當地，就很容易與當地的情況進行對接，滿足這些特定的市場需求，形成適合當地市場特點的特有的競爭優勢。
二、構建渠道壁壘：
今天，全國性品牌攜帶著強大的品牌力，強大的消費者影響力，先進并且取得成功的營銷模式，一改之前高高在上的姿態，主動將自身的渠道進行扁平，在市場上與地產酒進行“面對面的對話”。昨天，全國性品牌布局的首選市場還是沒有地產酒的區域，也包括一部分地產酒比較弱勢的區域，今天，隨著全國性品牌渠道的持續下沉和區域市場的不斷擴展，部分有地產酒的區域市場也開始成為全國性品牌布局的區域市場了，于是，各地產酒企業明顯的感覺到來自于競爭的壓力。在這樣的攻勢下，許多地產酒企業的消費群正在不斷的流失，開始出現市場低迷，銷量持續下滑的狀況。現狀令人擔憂，市場岌岌可危。那么，要如何才能解決呢？楊承平認為，構建渠道壁壘，阻擋競品勢在必行。
大多數的區域市場，都屬于情感排外型的市場，消費者都有很強烈的地產酒的消費意識和習慣。我記得我在某區域做市場調研的時候，當地的消費者告訴我：從我記事起，我的爺爺、我的父親都是喝這個酒，我的血管里都流淌著這種酒的香味和性格，我人生第一次喝酒，喝的也是這個酒，我每次給我父親買酒還是這個酒，這個酒對我有著深厚的不能割舍的感情。擁有這樣堅實的消費基礎，地產酒完全可以借助消費者的地產酒情結，構建渠道壁壘，組成一張無形的網，阻擋全國性品牌的進攻。在這個方面，安徽酒就做的非常的到位。
解決的辦法：
1、區域渠道扁平，理順供貨關系。
地產酒品牌由于歷史的原因，渠道運作大都比較粗放，缺乏精細化管理，沒有明確的供貨關系。所以，地產酒的產品總是在經過短暫的旺銷期后，銷量迅速下滑，然后，快速的消失。究其原因就是渠道層級不清晰，供貨關系不順，造成產品價格透明，零售價格不統一，渠道銷售無利潤，先是渠道不推薦，后被渠道所抵制，產品自然消亡。楊承平在實際操盤中，遇到這樣的問題還真不在少數，要解決這樣的問題，辦法其實也很簡單，關鍵是企業的決心和團隊的執行力。
首先，需要按照渠道扁平化的思路，給市場引入兩種營銷模式：一種是“直、分銷模式”，另一種是“全控價模式”。在引入模式前，需要對市場從新劃分區域，將城區市場劃成多個小的區域，以便更好的理順供貨關系，更精細的深耕終端，更有效的掌控渠道。然后，再逐步導入以上說的兩種模式。
其次，要講的是團隊的執行。團隊要想執行好，首先需要的是企業高層領導對具體工作步驟的理解以及傳達，還有就是堅持下去的決心。全控價模式對終端就像是一個緊箍咒，團隊執行起來前期會遇到一些阻力，短期內，銷量也會受到一些影響，一旦市場接受并熟悉了這種模式的時候，也就等于對整個市場的資源進行了從新的組合，爆發的能量非同小可，但是，前期需要堅持。
2、抬高競爭門檻，構建渠道壁壘。
地產酒在當地市場大都享有一些特殊的待遇，比如：酒店沒有進場費，零售終端沒有陳列費，KA商場沒有進場費等等，因為是當地的暢銷品牌，再加上有地方政府的支持，這些都很容易做到。地產酒在做到這些的同時，其實也給競品創造了低門檻進入市場的有利的條件，如酒店，地產酒不給費用，競品只要稍微給一點，酒店就會準其進入，只要進入了酒店，競品就會有動作，有動作就會有消費者接受，就會產生銷量，就會慢慢的長大。所以，市場營銷有一句話：競品能銷售好，不一定是它做的好，大多數是你給了它太多的機會。
如果地產酒愿意主動給予酒店一些進場費用，要求酒店做好陳列或做出銷量承諾等也是很容易辦到的。如果再給零售點一些陳列費用，將自家的產品陳列美觀，不僅可以提升自己的品牌形象，還能進一步提高產品的銷量，也能獲得終端老板的贊譽，一舉多得。此時，競品要想獲得這些，勢必要付出更高的代價，逼迫競品思考進入的成本，提高市場操作的風險，讓一部分競品望而止步。市場的準入門檻就是一堵無形的墻，阻擋著競品，保護著自己。
3、定點清除競品，強化渠道優勢。
實施定點清除戰術，主要是為了強化渠道的優勢，進一步穩固市場地位，夯實市場基礎。
定點清除，有兩種不同的方法，一種是從終端對競品實施定點清除，這種方法也被稱為終端攔截。也就是說，利用自身與終端的客情關系，再以利益作為引誘，將競品從終端清除出去。一種是從經銷環節對競品實施定點清除，也就是對競品的經銷商實施策反，讓競品的經銷商不再經銷競品，轉而經銷地產酒。這種方法見效比較快，代價也比較大。
所謂定點清除，只是針對地產酒比較強勢的區域以及比較優勢的價位段對競品實施全面的打擊。經過定點清除以后的市場，在地產酒成熟的價位段，只會有地產酒一個品牌的多個產品。消費者的忠誠度將會空前的高，渠道的售價也將會更加穩定。
三、拓展周邊市場：
中國白酒行業是個“地頭蛇”品牌集聚的行業，全國范圍內，在白酒產銷大省，幾乎每一個縣都有一個白酒企業，有的縣甚至是幾個白酒企業，有些白酒企業規模還不小，年銷量能達到幾個億。當然，大多數地產酒企業的規模都在一億元以內。
這些地產酒品牌，大都偏居于縣城，他們的市場覆蓋一個縣或幾個縣，最多一個地區，就能輕松實現1個億左右的銷量，品牌覆蓋一個地區的企業，銷量基本都在3-8億之間。
現在，全國性品牌針對目標區域市場精耕細作的力度正在不斷得到加強，個別全國性品牌甚至在部分目標市場建立了分公司，將總部的職能前置到市場，以便提高市場的反應速度，適應市場的快速變化，不斷提升自身服務市場的能力，滿足市場的需要。
隨著競爭環境的不斷惡化，強龍不壓地頭蛇的時代已經漸漸遠去。面對著全國性品牌強勁的攻勢，地產酒品牌唯一能做的就是比他們做的更加精耕細作，各項工作比他們更加到位。
面對著全國性品牌攻城略地的迅猛氣勢，地產酒企業憑什么能守住既得的市場還要想有所發展？首先，有三個理由作為支撐：①、產品深受消費者喜愛，是真正的親民酒。②、獨具地方特色，是地方政府的名片，因此，能獲得更多的政府資源和支持。③、當地資源整合能力強，區位優勢十分明顯。其次，以攻為守，以核心區域為圓心，逐步向周邊市場拓展，就近開展市場布局才是最好的策略。
要想守住既得的市場，地產酒企業還必須要不斷完善并強化企業內部的運作機制和管理能力，構建更加強大的渠道優勢，充分發揮企業的優勢資源，形成一張無形的網，阻擊全國性品牌的進攻。同時，強化營銷系統的市場拓展能力，充分挖掘就近市場的資源，實施以攻為守的策略，就近發展區域市場。
未來5年左右的時間，隨著競爭的繼續加劇，3億以下的企業將很難尋找到生存空間。地產酒品牌只有做到當地區域市場的第一品牌，才會有更加安全的生存環境。
要想做到當地強勢的第一品牌，就要在各個細分價位段，細分市場，具體的產品上做到銷量第一，并且要不斷強化。所謂強化，就是對各項工作的細分，落實日常管理。并將這種營銷模式，不斷的在各個區域進行復制，地產酒企業就能獲得更大的發展。
楊承平認為，面對全國性品牌的強勢進攻，地產酒品牌只有通過整合區域資源，科學務實的細分渠道和價位，在細分的價位段、市場、產品上都做到區域市場第一品牌，進而構建渠道壁壘，阻擊競品，地產酒品牌就能活下去，并且活得很滋潤。
楊承平：資深實戰營銷專家，江西省酒類流通協會首席顧問，華夏酒報專家團特聘營銷專家。精通企業管理、營銷策劃、品牌運作、渠道變革。